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Perspectives RH : Évolution et Innovation #2
Chez Lincoln, nous sommes passionnés par l’évolution du métier de DRH et les innovations qui transforment ce rôle crucial au sein des entreprises. Dans le cadre de notre série d’articles, nous explorons ces transformations en compagnie de Véronique de Watrigant, Head of Practice HR chez Lincoln. Chaque article propose une conversation avec un DRH de renom, offrant une perspective croisée grâce à l’expertise de Véronique.
Pour ce deuxième article, explorons les initiatives et les stratégies mises en place par Marianne Descamps, DRH chez Paragon, lors de son arrivée. Questionnée par Véronique, Marianne partage ses perspectives sur les défis de réorganisation, de gestion de la performance, et de l’intégration de la RSE dans la stratégie d’entreprise et donc des ressources humaines. À travers cet entretien, découvrons comment elle a abordé ces enjeux pour accompagner la transformation de Paragon, démontrant ainsi l’impact des RH dans les entreprises. Ensemble, elles discutent des moyens innovants pour gérer les talents, optimiser les processus internes, et renforcer la mission et la vision de l’entreprise.
Véronique : Quelles initiatives avez-vous mises en place lors de votre arrivée chez Paragon en tant que DRH ?
Marianne : Paragon est une entreprise à l’origine industrielle, ancrée dans des territoires ruraux où son activité, au démarrage d’imprimerie, a vu le jour. En France, nous sommes présents dans des régions souvent éloignées des grandes villes, et nous avons connu une croissance à la fois interne et externe, consolidant des marchés déclinants liés à l’imprimerie, mais aussi nous développant sur d’autres activités comme la logistique ou le service. Il y a un peu plus d’un an, un des défis majeurs était d’organiser ce patchwork d’entreprises et d’activités autour d’une structure et d’un projet communs.
Nous avons donc mis en place une nouvelle organisation, regroupant nos entités sous une gouvernance centralisée avec un Comex. Ma première mission était d’aider à clarifier l’organisation et la culture d’entreprise, dans le but de favoriser une collaboration efficace où chacun apporte sa contribution. Nous réfléchissons actuellement à la délinéarisation des parcours professionnels, permettant à nos collaborateurs de se préparer à l’avenir et de rebondir face aux changements, avec le soutien de l’entreprise pour explorer de nouvelles opportunités, que ce soit en interne, ou pas.
Véronique : On constate en effet qu’une place de choix se fait pour la fonction RH au sein des comités de direction, et particulièrement pour accompagner la transformation. Nous remarquons dans nos recrutements que la fonction se transforme également et qu’elle est de plus en plus influencée par d’autres écosystèmes. Selon vous, quelles autres sphères agissent sur les ressources humaines ?
Marianne : Nous sommes effectivement influencés par de nombreux autres métiers qui enrichissent notre propre pratique. Le marketing, par exemple, influence notre processus de recrutement, où nous pouvons être les plus créatifs. C’est ainsi que les RH ont commencé à travailler sur la marque employeur, notamment avec les premiers jobboards (dès les années 2000 !).
La finance joue également un rôle important. Par exemple, j’ai pour projet d’organiser la data dans le système RH de manière à ce qu’elle soit utile non seulement pour nous, mais aussi pour nos comptables et nos financiers, en particulier pour alimenter leurs P&L.
Nous sommes donc constamment inspirés par d’autres domaines et cherchons à interagir avec d’autres fonctions, pour que ce que nous faisons génère de la valeur. De plus en plus, on demande aux ressources humaines d’avoir une vision plus globale et holistique de l’entreprise.
Véronique : Cela passe également par une évolution du talent management, vous avez rencontré chez Paragon de forts enjeux liés à la fidélisation des collaborateurs. Comment avez-vous adapté vos process pour mieux répondre aux besoins individuels de vos collaborateurs ?
Marianne : Nous travaillons autour de la communication non seulement collective mais aussi individuelle, avec un éventail d’entretiens qui suivent le collaborateur de manière individualisée tout au long de son parcours. Par exemple, on ne parle plus d’entretiens annuels, mais d’entretiens individuels, qui peuvent avoir lieu à un rythme différent que le rythme annuel. Nous avons cherché à individualiser notre approche de la performance.
Véronique : Et sur la question de l’attractivité, on évoque aujourd’hui un changement de paradigme pour les candidats. J’ai pour ma part le sentiment que la rémunération, si elle occupe une place moins importante et ne sera pas le seul facteur de décision, reste un levier important. Qu’en pensez-vous ?
Marianne : Je pense que partout, la rémunération reste clairement un des premiers leviers d’attractivité. Nous réfléchissons donc à un système d’objectifs individuels ou collectifs, avec des variables adaptés aux métiers de chacun, ainsi qu’à des primes exceptionnelles, tant individuelles que collectives qui reconnaissent des contributions fortes.
Ce que nous mettons en place actuellement porte d’abord sur la gestion de la performance et l’objectivation de celle-ci. Nous avions l’habitude de travailler avec un système de bonus aligné sur l’année fiscale, basé principalement sur des critères financiers. Certains collaborateurs comprennent bien comment ils peuvent influencer ces critères, mais plus on s’éloigne des postes de direction, plus il devient compliqué de percevoir son impact individuel et sa contribution.
Cela peut créer des tensions, nous avons donc engagé une réflexion sur ces systèmes de bonus, pour qu’ils soient réellement motivants. S’ils ont vocation de récompenser un succès financier, très bien, mais dans ce cas, un nombre limité de personnes y est éligible. Nous avons ainsi réduit de moitié le nombre de personnes éligibles au bonus, non pas pour les supprimer, mais pour transformer ces bonus en variable lié à des objectifs plus concernants ou les intégrer dans le salaire fixe, ce qui peut intéresser nombre de personnes.
On travaille par ailleurs sur des objectifs ponctuels qu’ils soient collectifs ou individuels. On responsabilise ainsi un groupe de personnes en expliquant les enjeux, mettant à disposition des moyens pour pouvoir à la fin partager la valeur créée.
L’objectif global est de bien distinguer ce qui relève du bonus et ce qui relève du variable. Nous réfléchissons par ailleurs à intégrer 5% d’extra financier dans notre bonus.
Véronique : Pouvez-vous nous parler de la dimension RSE ?
Marianne : Pour les RH, il est naturel de s’emparer de ces sujets, à condition de ne pas se limiter à une vision restreinte de la RSE, même si nécessaire, comme l’inclusion ou le handicap. Il s’agit de réfléchir plus globalement à la façon dont nous prenons nos décisions, en amont des business plans, des budgets et des décisions d’investissement structurantes pour l’entreprise.
À un moment ou à un autre de notre vie, plus tôt ou plus tard, on se demande : “À quoi je sers ?” Cela concerne bien sûr les individus, mais si on élargit la perspective, on peut se poser la même question pour l’entreprise : “À quoi sert-elle ?” C’est là que cela devient vraiment intéressant. Il ne s’agit pas de se perdre dans une vision trop conceptuelle, mais de donner un sens aux décisions que nous prenons. En définissant des critères basés sur notre raison d’être ou notre vision, nous pouvons dire : “Nous faisons cela parce que cela correspond à là où nous voulons aller et à ce que nous voulons être.
Dans ce second article de notre série sur les Perspectives RH : Évolution et Innovation, nous avons exploré les stratégies de transformation mises en place par Marianne Descamps chez Paragon, sous la conduite experte de Véronique de Watrigant de Lincoln. Marianne a abordé avec nous les défis de réorganisation, de gestion de la performance et d’intégration de la RSE, illustrant comment les Ressources Humaines peuvent façonner une entreprise plus performante et alignée. Cet échange montre l’importance de repenser la rémunération et d’intégrer une vision plus large dans les décisions stratégiques des RH, posant ainsi les bases d’une gestion des talents innovante et efficace.